第八十三章：企業文化（求訂閱）

“超市開業！當然是越早越好了，上架鋪貨要多少天完成？”李利說道。

“上架鋪貨很快，幾天的時間就可以完成了。”陳雪說道。

“行！那就定在下週的星期天開業吧，星期天大家都有時間，力爭做到開門紅，另外宣傳工作一定要做到位，我們的超市是輻射整個步吉鎮區的，免費接送這個一定要好好的宣傳一下。”李利說道。

“好！免費接送，我們肯定會重點宣傳！”陳雪點了點頭說道。

“另外！開業當天的特價商品也要儘快確定下來，印刷在廣告宣傳單上，還有會員卡，開業期間購物滿三十八元，免費贈送會員卡，單獨辦理會員卡要繳納二十元，這個免費贈送會員卡的機會只有三天，三天之後想辦會員卡的，就要繳納二十元錢。”李利又交代道。

“把每週四定為會員日，推出一些優惠力度大的專供會員商品，吸引更多的顧客，成為我們超市的忠實會員。”

“這個專供會員商品每週進行輪換，你要和那些供貨商談好，讓他們必須配合我們的營銷策略，這其實也是一種對他們產品的一種推廣活動，是能夠起到很好的廣告宣傳效果的。”

李利一邊交代陳雪，做好開業前的準備工作，一邊來到了二樓，已經完成了裝修工作的超市區，看到生鮮區的櫃檯，貨架都已經擺放好子，工人正在進行最後的清潔打掃工作，一些標示牌也都懸掛好了。

生鮮區的鋪貨工作顯然不會這麼早就開始，必須是開業前的最後一天晚上，只有這樣才能保證開業的時候，生鮮食品的絕對新鮮。

其它的超市區，一排排的貨架也都擺好了，一些超市的自營商品，已經開始擺上貨架了。

整個超市區看起來乾淨整齊，李利看過之後非常的滿意，看來陳雪還是挺有能力的，李利心裡也就放心了。

就是不知道超市開業當天，能夠創造一個多少的營業額了。

六千平方米的賣場已經不算小了，絕對稱得上是大型超市賣場了，但和一萬幾千平米的超大型超市，又還有很大的差距。

到底開業當天能有多少的營業額，李利現在也無法預料，以後能保持多少穩定的營業額，李利也無法預料。

但每天只要不低於三十萬的營業額，李利就已經可以接受了，低於這個數字，就有點難以接受了。

畢竟已經有珠玉在前，日日鮮生鮮超市一千平方米的營業面積，可以做到日營業額八到十萬元，六千平方米打個對摺，也要有三十萬元每天的營業額左右吧？

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況且六千平方米的大賣場，工作人員就有一百多人，加上場地租金，水電費和交稅，每天接送顧客的營運成本，辦公費用，裝置損耗等，每月要支出的費用可不少。

雖然房產物業是屬於李利個人的，但租金也是要計入營運成本中的，如果每日的營業額太低了，那利潤就會太少了，除掉成本也就賺不到多少錢了。

“對員工的崗位培訓工作進行得怎麼樣？”李利對陪同他視察超市準備情況的陳雪問道。

“培訓工作是由我親自進行的，目前基本上已經達到了合格的要求了，隨時可以進入崗位正式工作。”陳雪說道。

“我知道你在握爾瑪工作了幾年，對握爾瑪的管理模式非常的熟悉，有著豐富的大型超市管理工作經驗，但我們利華超市和握爾瑪的情況，並不是完全一樣的，所以你不能把握爾瑪的管理模式和經驗，完全照搬到我們利華超市來。”李利告戒道。

“我也不是說握爾瑪公司的管理模式和經驗不好，但未必適合我們國內的實際情況，很容易出現水土不服的現象，這一點你可要注意一下。”

“要注意重視培養我們自己的企業文化，可以借鑑握爾瑪公司的企業文化，但一定不能照抄握爾瑪的企業文化。”

事實證明，握爾瑪公司忽視了華夏的本土化策略，握爾瑪曾經幻想在華夏，複製它在世界各地的每家分店，都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。

這裡的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地複製。

因為企業文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規範的不斷積澱，它滲透於企業每一名員工思想中。

如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為握爾瑪的員工，表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是握爾瑪管理中，所出現的許多現象背後的症結所在。

情況表明，握爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。

可以說，如果說物流問題是握爾瑪的硬傷，那麼在華夏“形似神不似”的企業文化，則是握爾瑪的內傷。

失去了自身優秀文化的握爾瑪，還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?

硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。

事實一再忠告握爾瑪：別把眼光都投向於戰略和擴張，而忽略了支援這套系統執行的企業文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。

現代管理學理論普遍認為，海外企業最核心的戰略，就是實現本土化，它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面，完全融入當地社會的過程，它有利於跨國公司降低海外派遣人員，和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利於東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。

這也是在世界經濟進一步全球化、自由化發展的環境下，進行海外擴張的公司，為在全球範圍內有效配置其有限資源、保持競爭優勢的需要。

同時，到海外去的跨國公司實施本土化，必須根據該國特有的市場環境，和社會環境來調整公司原有的制度建設，不斷促進整個公司的和諧與同一發展，握爾瑪的信息系統和物流配送系統，不能完全發揮作用，便是很好的例子。

李利最擔心的問題，就是陳雪盲目的崇拜握爾瑪公司的管理模式，和企業文化，把這一套完全照搬到利華公司來，這是他不允許的。

“我們的企業文化，一定要樹立一個誠信的企業文化，要以誠信待人為原則，堅持做到對顧客誠信，對公司誠信，對同事誠信，對供應商誠信，尤其不能做出欺騙顧客的形為，拒絕銷售假冒偽劣產品，拒絕銷售過期的食品。”李利交待道。

“對銷售的商品價格，要做到公開透明，堅決不能打著促銷的口號，欺騙顧客，像什麼促銷前賣十塊，促銷之後不降反升，賣十二塊錢的事情，堅決不能在我們超市發生。”

“像熟食這一塊，一定要有專人負責盯緊了，過期的食品堅決不能賣，還有油炸食品用的油，一定要按時更換，不能出現一鍋油炸幾天都不換一次的現象。”

“一旦發生這種違規操作的事情，對責任人要堅決從嚴從重的處罰。”

“這是我們麗華公司的第一家大型超市門店，可以說是我們的旗艦店了，所以一開始便要把它經營好，要打出一個良好的品牌形象，取信於消費者，讓消費者可以放心的消費，明明白白的消費。”

“只有這樣，以後我們在其他的地方再開連鎖店的時候，才能更容易成功。”

“總之，誠信經營是我們企業文化的重中之重。”

“關於我們利華公司的企業文化建設，我提幾個意見，我們的企業願景是開創美好生活，企業使命是共同發展，合作共贏，企業核心價值觀是誠信敬業、共創未來。

品牌口號是與您開刨優質生活。企業精神是不斷發展，不斷超越，組織氛圍:互相關愛、有責擔當、奮鬥分享，誠信為本。”

陳雪沒有想到，李利平時並不怎麼關心，過問超市的管理工作，他還以為李利並不怎麼懂這些事情，可是這一過問起來，卻說的頭頭是道，句句在理，很多問題連她自己都沒有想道。

陳雪制定的企業文化，核心價值觀就是顧客至上，就是顧客永遠都是對的，如果顧客有錯，請參照上一條執行。